⑴海尔大学看海尔的员工培训（如何看待海尔的员工培训策略
⑵如何看待海尔的员工培训策略
⑶企业培训是因为：企业需要什么样的员工，员工通过什么培训，可以达到企业需求。、员工培训，是企业发展规划当中的一项，也是员工职业规划当中的一项。、作为一家国际知名企业，应该为员工做职业规划，员工也有权利了解企业规划和员工职业规划的中长期目标及规划执行时间表。
⑷海尔培训员工案例,何为培训,分析培训管理的几个过程,不同的培?
⑸海尔的新员工培训四步曲：第一步：使员工把心态放下来：心态培训，职业心态，不在眼高手低；第二步：使员工把心里话说出来：有效沟通，开放文化，畅所欲言；第三步：使员工把归属感“养”起来：找到角色感，培养归属感，强化责任感；第四步：使员工把职业心树起来：职业价值观，职业素养，职业化训练；培训管理，推荐给你非常不错的一家，全国都有加盟的；他们推出的帷幄视听，有大量管理培训免费视频；管理咨询管理培训我们现在引入全景实战特训营，首家企业定制化内训系统；全景实战特训营模式,完全情景全程体验式培训应用，摆脱教条，打破格式，完全置身于企业实际经营情景，直面企业经营本质，直击问题根源，坚持应用+训练，顾问+教练的双效通道。以解决问题为导向，用运营实战为核心，保障化繁为简，直击核心的务实成果，回馈合作企业有效应用，价值培增。可以针对性解决管理系统化问题的课程，实用性强。针对性强，系统化工具化落地；引入企业进行定制化企业内训；下面就是其中一小节内容，,仅供参考,或者你去百度搜索一下：全景实战特训营!体验式训练，实效性应用：全程体验收益，实现知识从学到转化为得到！全景实际应用，完成方法从理解到实践的应用成果！现场企业咨询，帮助优化现状制定改进实施策略！企业教练一对一，企业级实效辅导私人定制！终身免费复训，团体预定同享推荐奖励；实现双效通道，应用+训练，顾问+教练
⑹青岛海尔新员工培训内容都是什么
⑺海尔的新员工培训四步曲好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行/原则，奖励前%的员工，淘汰后%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？第一步：使员工把心态端平放稳这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？第三步：使员工把归属感“养”起来敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。
⑻有没有海尔的员工有没有在海尔工作过的
⑼我告诉你青岛海尔黄岛海尔胶南海尔每天工作小时我师父快干年了上月工资我说的是机械这的工资流水线上的虽然非常累但工资少的可怜年前来个胶州的第一个月块钱呵呵总之吧不来就对了来了就干外检水检或者叉车对了一站就是个小时去掉吃饭时间我在机械干了天了不知道能开多少钱呢等开工资了我也不干了楼上那个还玩粘贴呢呵呵反正来也行看你门道了呵呵。
⑽海尔大学始建于年月日，位于海尔信息产业园，占地面积平方米，总建筑面积平方米，拥有间功能不同的网络化教室，可同时容纳人学习、互动、研讨。海尔大学是一所人才培养和创客加速的培训基地，其建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，环境优美自然，古色古香，别具一格。依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海”相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息。海尔大学不是“大学”，但它又是一所最好的“大学”。说它不是“大学”，是因为它不是教育部所批准的对外招生的大学。说它是一所最好的“大学”，是因为它是海尔人心目中的学习殿堂，是企业界所向望的圣地。海尔集团首席执行官张瑞敏指出：“企业办大学关键在于其内涵和软件，海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力提升的黄埔军校。”在这一思想的指导下，海尔大学重点抓企业文化和模式创新的建设，开始了以“观念、案例、互动、传播、创新”为主线的培训活动，为海尔生态圈创客的培养和输送起到了积极的推动作用。
⑾人力资源管理案例海尔的培训之道
⑿这是提纲部分，由于篇幅有限不能一一详列，可参考附件：
⒀海尔集团全体职工年龄、学历层次图
⒁海尔人力资源开发的基本理论
⒂学习的压力来自于市场
⒃海尔管理模式成功的要点分析
⒄海尔集团培训同步流程
⒅围绕企业战略，确定培训需求
⒆海尔集团人员素质解决方案
⒇海尔集团人员素质解决方案
⒈海尔集团人员素质解决方案
⒉海尔集团人员素质解决方案
⒊与激励相结合，建立培训监督激励考核机制
⒋建立有效的激励驱动机制
⒌建立有效的激励驱动机制
⒍以创新的培训模式推进培训的效果
⒎海尔培训体系的建立及改善
⒏出人才的机制?赛马不相马
⒐海尔培训体系的建立及改善
⒑以创新的培训模式，推进培训效果
⒒使命与“第五项修炼”
⒓系统思考:将引导一条新路
⒔学而时习之，不亦乐乎
⒕海尔的人才培训策略。
⒖海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
⒗“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
⒘技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹，当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
⒙海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。例如：“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色；.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
⒚海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
⒛海尔集团企业战略和人力资源是怎样整合的
海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界强的家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。、“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。二、用人策略：两大理论海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。三、价值分配体系：员工收入由市场决定、让市场“发”工资最早在年的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。第二阶段：体现市场链的SST机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔机制。第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是SST。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。、研发部的市场化工资改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。年月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。因为，从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人和企业都受益。、“小三角”彰显市场化工资海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了年月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。、设备事业部：市场工资的合理性以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了.%，大部分设备实现了零停机。、空调事业部：市场效果的真实性过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。、信息系统“算”工资在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。四、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。、海尔的多种培训形式岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。、新员工培训是好的开端海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。、海尔的个人生涯培训海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。后备人才的海豚计划：海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。、海尔大学海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于年，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授余人，并且已与哈佛、剑桥、清华、北京大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有余个在国际各大院校使用。海尔大学秉承海尔集团“清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。五、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策和战略相匹配。海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。％的管理层要对％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是％，主管是％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后％，公司送你去培训，第二年如果还是％，你自己花钱去培训，第三年还是％的话你就得走了。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。海尔的绩效管理过程完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。海尔绩效的成功在于其可执行性。海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。每天开早会，谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标，十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会，大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高，因为互相之间也要有竞争，它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报，你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估，这就是你绩效评估的结果，整个过程很简单。以上一些资料希望对您有所帮助！
进入海尔大学培训学习的是什么
你好，根据过来人的经验，就是培训企业文化，指导学生向职场人员的转变，还有处事方法，还有提高效率等对新的工作有帮助的理论文化知识，都由内部来员工给予培训，恭喜你加入，有问题请追问，满意请采纳，谢谢！！